快捷搜索:

3分钟看懂,标杆房企工地材料怎么管!

本文转载自公众号:“明源地产研究院”

  房地产开发整个流程漫长且庞大,涉及到的细节千头万绪。仅以材料管理为例,如果繁枝末节一项项拆开来讲,恐怕能够讲上三千三夜了。

  都说管理无小事,施工现场的材料管理也是如此。任意一个疏忽,都可能造成巨大的损失。因为材料质量是项目质量的基础,而材料成本则占到建安成本一半以上的比例。

  对于施工现场来说,管好材料,也是应该从控质量和控成本入手。具体怎么做,明源君下面一一来说。

  01

  材料进场阶段控质量

  把好验收关,从源头杜绝货不对板

  当前,材料供方市场竞争激烈,一些供方常采取低价中标的办法拿到供货资格,在随后的材料供应中做手脚,以次充好,劣质材料流入施工环节。

  很多房企非常重视材料采购,却忽略了施工现场管理 。合同约定的材料都是“卖家秀”,到了供货阶段进场的却是“买家秀”,最终项目落地之后,效果与设计方案也相去甚远。因为实际施工所用的材料,和合同约定的材料不一致。

  封堵材料进场环节的监管漏洞,才能阻止货不对板的情况发生。

  1、采购人员要参与材料验收,还可考虑引进专业技术人员

  一些房企采购和工程是脱节的。进场的材料由工程部门和第三方监理验收,采购人员不参与其中。这看似无可厚非,问题却常出在这里。工程部门关注的是材料能否满足施工需要,也就是能不能用;对于一些细节,比如材料的档次、属性等细节通常不太留意。比如说,瓷砖有五个等级,优等品、一等品、二等品、三等品和等外品的区别,不同等级价格和质量都有差别,有的认证单据虽然有注明,但验收时,工程人员没注意,可能会被偷梁换柱。

  事实上,验收工作繁琐复杂,如果没有足够的专业的人力物力投入,很难达到理想的把关效果。

  采购人员深度介入到采购过程,与供应方的沟通最多,对材料把握也最全面,让他们参与验收,对材料的把控会更细致。

  也有的房企引入专业的材料检测人员协助把关。

  某大型房企除了有项目部验收,还引入了技术部。由技术部牵头,成立材料管控组,且组员定义为公司中层人员。

  日常验收工作依然由项目部主导,技术部则进一步进行抽验、巡检、复查、数据统计分析。进行材料封样时,除了传统的项目部封样、施工方封样外,增加了技术部封样这一个环节,样板会签后封存三处。现场验收时,只要疑似出现问题,就对照样板,确保最终进场的材料与样板无大出入。

  2、建立一套完善的验收制度,全程跟踪材料流向

  中国的建筑材料市场仍处于混乱状态,一些材料甚至没有检测标准,或者有规范也难以验证,导致材料优劣难辨。比如保温砂浆、水泥、瓷砖胶等,验收时仅能核实品牌和型号,没有合格认证可查;有的材料标准化程度低,一些材料不合标但依然能顺利流通,在行业内形成了心照不宣的规则。对于这类材料,项目部门自然也没法识别。

  对于这类问题,首先,引入第三方检测机构协助把关。

  要注意的是,一些委托检测的第三方机构,可能已经跟施工方达成某种利益关联,比如有的材料送检的时候,必须提供项目名称,否则不接收样品。对此,房企有必要每年都进行第三方检测机构招标,并与检测机构达成协议,样品由甲方送检,检测机构对甲方及样品负责。

  其次,建立抽检制度,重要材料重点抽验,次要材料适当放松。

  建筑工程涉及到的材料种类繁多,验收工作繁琐复杂,如果每一项都均衡用力,非常费时间,也完全没必要。房企可结合国标和行业标准,与施工方共同制定一些体系化的企业制度,按照轻重缓急,约定抽检标准。比如真石漆、外立面石材这类对工程外观影响明显的材料,划入严格抽检范畴;铝型材这类对品质影响较小,出问题补救容易的材料,可以划入宽松抽检范畴。有了标准之后,所有验收都有章可循,材料不再糊里糊涂就进场。

  最后,退场材料跟踪流向。

  抽检不过关的材料勒令退场,并跟踪流向,避免不合格材料滞留在工地,影响新材料进场,或者被误用。对此,项目部要全程跟进,材料退场时及时做好记录;重新进场的材料严格复查,避免不合格材料蒙混过关。

  02

  工程施工过程控成本

  关键是控制好材料用量和供货进度

  材料投入施工使用中管控工作的重点转变为成本控制。减少材料浪费;不让工程等材料,也尽量不让材料等工程太久,是施工阶段材料管控的要点。

  1、管理人员要建立全过程的成本意识

  成本意识应该是贯穿在施工全过程,一些看似与节约成本无关的环节,其实都涉及到成本控制,只是有些管理人员没意识到。比如甲供材料中,开发商按照合同供货,施工方最终领用量与双方确认的实物工程量相比较,领用量大于实物工程量,超出部分施工方需要自行消化,有时候还要算上一定比例(如5%)的采保费。看起来似乎开发商没什么损失。

  其实不然。

  工程中一些用量大、金额高的材料,如果领用量超额,最终开发商也会承担较大的损失。以某住宅项目的为例,主体结构至竣工跨时约1年,按图纸计算并考虑损耗率2%后钢筋量为21396t。施工方实际领用量21613t,也就说,超领了217t(1%)。按照钢筋采购单价3000元/t,将从施工方扣减超领金额约65万元。但由于材料是甲方供货,如果是等到项目竣工了再结算,施工过程多沉淀进去的资金,其实也是一种损耗。类似这种情况就有必要做过程结算,而不是等到项目竣工再统一结算。

  2、建立限额发料制度,并设立专职的材料员

  建立白纸黑字的制度,可以节约大量的单据,简化签字手续,更重要的是,有效的控制材料领取,及时反映材料领用情况和实际用料情况,从而节约成本。

  举个例子。某项目高层住宅公共区域装修工程,地砖设计为拼花铺装,开发商共供货供货11141平,实际施工量只有9431平,也就是说其中有1710平都是被损耗掉的。瓷砖的损耗,主要是由于拼花所需的切割造成的,地砖为标准规格600mm*600mm,而按拼花设计后尺寸多为500*545mm、545*150mm、475*456mm等。

  最后结算时发现,施工方是按楼栋领料,先后领料18次。每个新楼栋施工都用新提的料,而没有对前一个楼栋的边角料进行二次利用,造成了大量的浪费。

  如果这个过程中,每次发料都进行登记,并定期统计对比领用情况和实际用料情况,发现问题并排查原因,则可以调整发料节奏,及时止损。可见,材料限额发料制度对成本控制重要性。

  在施工过程中,尤其要重视钢筋、水泥、砂石料、粉煤灰、外加剂等用料量大、金额高的材料的限额发料制度,通过测算限定好领用量,材料及仓管人员按照限额表的领用限额进行发放,以免施工人员无节制的浪费。建立单位工程耗料台账,逐月统计各个工程材料耗用情况,并以报告形式上报。工程竣工后,根据核算结果,如果用料节约则给予奖励,则进行罚款。

  为了让制度落地,需配置专门的材料员,对领取材料的品种、规格、数量和日期做详细记录,并由双方签字确认,让每一批材料进库出库都有迹可循。要注意的是,材料管理事务繁琐,如果经常更换材料管理人员,容易造成工作脱节,保持相对稳定的材料人员很有必要。

  3、材料供货时间与工程进度相对应

  材料的供货时间要跟工程步调一致,供货晚了,工程得等材料,延误工期。供货早了,则工地往往没有足够空间存放,可能产生额外的仓储费用,一些非通用材料如果遇到设计变更则可能排不上用途,造成浪费。无论哪一种情况,都是与节约成本这一目标相悖的。

  合理安排供货时间,应抓好工程节点。材料的进场时间要与施工方协商,并测算好材料的生产周期+运输周期。且这个时间长度的准确测算,需要考虑到期间很可能发生的特殊因素。比如说节假日因素,比如说春节工厂都会停工一段时间,具体复工时间需要与厂家确认好。运输周期也是一样道理,遇到节假日货运可能会遇到道路拥堵的情况,这期间的送货时间需要把拥堵造成的延误预估进去。

  与材料领取相似的,材料的排产和供应也应该动态跟踪。先按照合同量录入,一旦出现变更,立刻在系统中进行增减更新,注明变更情况,同时反馈给材料生产商。材料用量尽早确认好,争取一次生产,分批供货,这样一来,可避免批次不同造成产品属性有差异;二来避免追加订单时遇到特殊情况,如订单量太少,厂家不愿单独开炉生产等问题,导致材料供应脱节。(明源地产研究院 听雨)

您可能还会对下面的文章感兴趣: